中國營銷界、策劃界普遍認(rèn)為品牌決定了企業(yè)的命運。之所以大家覺得這樣的理論聽起來很合理，很大程度是源于一個可口可樂的故事：人們經(jīng)常引述可口可樂公司老板的話：即使我的工廠被大火燒光了，只要有我的品牌在，我馬上就可以恢復(fù)生產(chǎn)。因為我的品牌價值也值幾十億美元。那么可口可樂的品牌是如何在一百一十多年里建立并穩(wěn)定發(fā)展的呢？很多人看到的是可口可樂精美的廣告。畢竟漂亮的東西更能吸引人的眼球。仔細(xì)觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，即使可口可樂有新品上市，也很少用海量的廣告來沖擊，是可口可樂沒錢嗎？顯然不是。當(dāng)然，更不是可口可樂公司請不起國內(nèi)的策劃大師。

　　94年夏天，火爐武漢高溫如蒸籠，我作為可口可樂最基層的市場代表，一周六天騎著一輛破單車從早上8點到下午6點按照每日的拜訪路線，拜訪從副食批發(fā)到冰棒攤的客戶。那時我和我的同事最大的牢騷是：世界第一品牌可口可樂為什么不做廣告？而只是讓我們帶著招貼畫一家一家跑。其實后續(xù)整整三年，沒有電視廣告，沒有報紙廣告。那么可口可樂是不是因為已經(jīng)是知名品牌而不需要廣告了呢，顯然不是，作為最基層的銷售員，我十分清楚剛開始推廣的困難：經(jīng)銷商說可口可樂像藥一樣難喝，不肯進(jìn)貨。在武漢的東西湖區(qū)，我首次送去30箱貨，兩個月只賣了9瓶�？墒窃诘谝荒�，可口可樂的市場占有率從年初的百分之八點幾提升到了年底的百分之八十六。

　　從終端通過標(biāo)準(zhǔn)化銷售就是可口可樂的上勾拳，此拳從下面發(fā)力，當(dāng)渠道不要貨時，沒關(guān)系，我們讓終端副食店進(jìn)貨。最后當(dāng)副食店去批發(fā)渠道進(jìn)副食，要可口可樂時，逼得渠道找可樂要貨。知道三年后是什么情況嗎？那時候渠道就是每年虧幾十萬也要進(jìn)可口可樂，因為不能少了這個品種，規(guī)模小一點的副食批發(fā)已經(jīng)被拖垮了。為什么要虧？因為可口可樂公司給渠道的價格比給超市的還要高。這個情況也非常像我在做農(nóng)藥營銷咨詢碰到的德國拜耳的打法：前期在農(nóng)村終端花錢做促銷，渠道“專家”說他們傻，是虧本賺吆喝。兩年后，渠道還說他們笨，指著倉庫里的拜耳貨對我說，如果不是農(nóng)民要，我才不進(jìn)他們的貨呢，一點利潤都沒有。呵呵，到底誰笨？

　　外練筋骨皮，內(nèi)練一口氣。廣告、促銷就像外在的筋皮骨，容易練，也看得到。難就難在內(nèi)練一口氣�？煽诳蓸返倪@一口氣是一個系統(tǒng)工程：從市場代表的標(biāo)準(zhǔn)化操作、中層管理到位，全員有效激勵，直到高層戰(zhàn)略。這些東西外面很難看到。紅桃K只學(xué)了可口可樂一個皮毛，就突破了保健品普遍一兩年的壽命，有了十幾年的發(fā)展。02年，我拜訪他們，他們才意識到皮毛不夠，剛剛請了可口可樂和寶潔的人過來做高管。

　　上勾拳不是看外表的手臂發(fā)力，而是從腳上發(fā)力，經(jīng)過擰腰傳輸加力，然后手臂發(fā)力上勾�？煽诳蓸返纳瞎慈�，作為一個系統(tǒng)工程，沒有一般消費品上市那么轟轟烈烈，當(dāng)然，生產(chǎn)也不會大幅波動。而終端扎扎實實的工作，讓競品很難攔截，而且可以倒逼渠道，讓渠道成為老老實實的物流角色。